第699章 【見微知著】（第2/3頁）

當然，有利就有弊，容易形成假大空的歪風邪氣，甚至被個別投機者所利用。

至於沈勰的報告中，記錄的那些部門協調問題，將大量時間精力用於內部溝通，更是每個大公司都難以避免的。公司規模擴大以後，就必須用制度來管理，而制度又是死的，必然引起內耗嚴重、效率低下、辦事僵化等問題。

如果人人都自覺聽話，還要各級管理層幹嘛？管理層的其中一項重要任務，就是協調內外部關系，協調內外部工作。

而平庸的管理者，只會死板的執行制度；優秀的管理者，則能利用自身能力，在制度框架下把事情辦得更圓滿，讓工作效率成倍提升。

見微知著。

從這份著眼於基層員工的報告中，宋維揚只看出了兩個危險信號。

第一，官僚作風嚴重。

神州科技強調服從性，上級下達的命令，有條件要執行，沒有條件創造條件也要執行，而且還必須保質保量的完成！

這個出發點是好的，但常年累積下來，部門主管的權利越來越大，出現了一種“唯上”的風氣。各級領導享受到發號施令的快感，變得越來越聽不進去異見，而員工如果有更好的想法，但跟領導意見相背時，也是不敢說出來的。

因為說出不同方案，只可能出現兩個結果。第一，被領導采納了，但卻讓領導不高興。第二，沒有被領導采納，同樣讓領導不高興。

“唯上”的官僚作風，嚴重影響了神州科技的創造力，員工的主觀能動性很難發揮！

第二，工作展開遲緩。

由於前些年出現不少貪汙腐敗現象，沈復興做了一次大刀闊斧的改革，使用分權制衡的管理方式。這樣確實可以減少腐敗，還能讓公司決策更穩妥，但難免矯枉過正。再加上矩陣式運作，那管理結構簡直如同蜘蛛網。

決定做一個項目之前，要向無數個部門匯報。每個部門，又是一堆人在討論。這些部門上邊，還會有好幾個大佬，每個大佬的想法又不可能相同。

如果有人策劃了一個非常有前景的新產品，那他必須說服所有的相關部門，必須說服所有的相關大佬。一旦有哪個部門，哪位大佬提出異議，就必須進行重復討論，時間跨度有可能是半年，甚至一年以上，到那時早就失去了市場先機。

搞定那麽多部門、那麽多大佬，常常讓提出好想法的部門，在前期協調時就已經精疲力盡。漸漸的，大家就懶得創新了，都是模仿市面上的熱賣產品，又或者是在原有產品上進行優化，因為這種項目更容易獲得通過。

難怪最近兩年來，除了宋維揚提出的“兒童電話手表”之外，神州科技沒有任何拿得出手的創新型新產品。

估計有許多好的想法，在溝通階段就被斃掉了，又或者還在漫漫無期的討論當中！

幸好，當初讓沈復興學習華為的時候，宋維揚堅決反對模仿其工號文化。

否則神州科技的大企業病又要多一條——論資排輩。

論資排輩現象在任何單位都有，但2007年以前的華為尤為嚴重，甚至到了讓任總不得不更換自己工號的地步。

每個華為員工入職的時候，都有屬於自己的工號，入職越早工號越小。長期下來，便出現以工號為尊的情況，工號小的員工走路都特麽帶風。有時候談工作，談到僵持階段，直接用工號來壓人。新人遇到老工號的前輩，也得伏低做小，否則就會被排斥打壓。擁有老工號的員工，升職加薪也更容易，有能力的新人經常被工號壓著坐冷板凳。

2007年，新的《勞動合同法》即將出爐，華為想要規避新合同法的限制。便讓老員工主動辭職，工齡買斷清零，然後以新員工的身份重新競聘上崗。

當時鬧出很大的輿論，社會紛紛指責華為不尊重員工利益，鉆了法律的空子，是典型的黑心企業——因為新合同法規定，10年工齡以上的員工，沒有特殊原因不得辭退，員工可以要求簽署無固定期限勞動合同。而華為采取的規避措施，則讓所有員工的工齡都無法超過10年。

那時的華為還沒塑成金身，各路媒體一擁而上，可謂萬人唾罵。

但華為內部呢？

員工們對買斷工齡、回爐上崗的做法舉雙手支持，因為華為買斷工齡給的錢太多了，無異於讓每個老員工都發了一筆橫財，而老員工回爐也讓新員工升遷的機會變多了。

當然，也有不少員工對此心裏抵觸，但他們抵觸的不是工齡被清零，而是埋怨自己的老工號沒了，在回爐時換成了新工號……這跟5位數QQ號被盜差不多，而且不僅是面子問題，還有許多老工號帶來的隱性權利也沒啦。

任總一直想處理工號文化帶來的負面影響，但反對改革的人太多，總是找不到機會，終於借助新合同法的頒布來實現，否則這將變成華為一個老大難的頑疾。