第0942章 A輪路演的應答（下）（第2/3頁）

別說投資者，具備這種心智的便利店創業者都不在少數，要學而且還要學的像，最好是像素級復刻，這樣就能無腦賺錢了。

所以楚垣夕沒炸毛，而是說：“以我的理解，在鮮食領域，只要能夠跑通鮮食供應的流程，保證質量和新鮮度，保證供應鏈不出問題，能夠有序周轉，那麽大抵上不存在絕對的差距。實際上小康最開始的燒錢幾乎全都燒在物流和供應鏈管理上，現在已經實現了部分代工部分自建鮮食工廠，也實現了數字化管理和監控，每天可以多次配送。

我不了解島國系的鮮食供應鏈是不是大數據管理的機制，反正我們是，能夠提供預警。所以我對小康的鮮食、甜品乃至咖啡豆都比較放心，無論是質量還是品類數量。便利店鮮食表面上是供應鏈問題，背後是用戶需求驅動的，這個需求又受門店密度、物流保鮮能力等等因素制約。小康的發展路徑上需要保證兩者之間的平衡，可以說，表面看上去沒什麽差距吧。”

這番溫和的解釋讓七尺大漢略微皺眉，但也沒再說什麽就坐下了。旁邊立刻有人打趣：“楚總，您對您的咖啡豆有信心？您小康的現磨咖啡那可是十分難喝！”

“噢，這說明您不懂市售咖啡。”楚垣夕面不改色的甩鍋：“所有的市售咖啡都非常難喝，只不過難喝的特征不一樣而已，我們是在難喝的尺度上進行標準化競爭。”

下面頓時歡笑。

不過這畢竟是場便利店投資路演，祖師爺的擁躉並不少，很快又站起一位，問：“楚總，我聽說島國系便利店的口頭禪是‘讓每個人每天光顧三次的便利店才是好的便利店’，您怎麽看？”

“這個復購率可是夠高的，島國特有的便利店文化咱們這邊沒必要苛求。”楚垣夕也聽說過類似的論調，他要說的是：“我覺得追求復購率，本質上是讓用戶買完東西之後不想走，比如還想多逛一會看看有什麽新款，或者坐下來休息一會。要達到這一點，必須是便利店規模化品牌化實現的比較好了，才能通過運營手段去貼合用戶體驗。這也是我以APP為便利店基石的原因吧，用APP比較方便給用戶推薦新款，提高客單價。”

看得出來第二階段的投資人提問都比較具體而深入，不管怎麽說，稱之為比較懂行是沒問題的。但是也正因為懂行，所以更適應島國系便利店的沒有APP的體系，而小康有。這就使得楚垣夕發現大部分問題都是針對和APP相關的運作體系提出的。

特別是優惠券，很多人都已經試用過小康APP，折磨過胡世恒的優惠券也同樣折磨他們，一時間問題頻飛七嘴八舌。

楚垣夕一看這可不行，趕緊拍拍手說：“各位各位，你們關注的點不對。你們都是有錢人，不是小康的潛在用戶，所以對優惠券的關注點跑偏了。優惠券，最重要的是新用戶體驗，明白嗎？主要是拉新用的，是新用戶的體驗，而不是折扣比例，不是薅羊毛薅到極致。咱不能培養用戶有羊毛才來薅的壞習慣。”

下面頓時有不少人明白過來，因為這和移動互聯網是一樣的，移動互聯網創業，產品最重要的因素就是用戶體驗，這個他們熟。

“小康的優惠券體驗是我親手調的，我光說它多好多好你們不直觀，我舉個反面例子對比一下吧。”楚垣夕說著打開手機上的某個咖啡APP，“我就用這個APP說明一下用戶的新手流程和體驗，它折扣超大的，但是體驗並不好。”

下面頓時一片哄笑。

只聽楚垣夕說：“人家地面能力超強，我小康是自愧不如，但是做APP的能力實在是，怎麽說呢，優質的產品經理太缺了啊，把巴人遊戲的產經王樂放過去都能吊打的感覺。它這個優惠券是分品類的，小康也比較相似，券氛圍全部折扣、甜品折扣、飲料折扣等等，但是它這個品類券點擊使用直接跳轉到購買列表，沒做任何篩選。

這個體驗就比較差了，特別是它的品類還不是一目了然，對新用戶不友好，很難把每個類型的優惠券和列表裏的大類對應起來。直接結果是什麽？加一個購物車發現優惠券不能用，回來再一個又不能用，新用戶跟朋友一起去會比較好，自己去就懵了。

那麽正確的做法是什麽？不是跳轉過程簡單加個篩選，而是先把用戶分成新用戶老用戶，執行不同策略。新用戶您就別給各種券一樣一張給一大堆讓人選擇困難，自己的拳頭產品是什麽非常清楚，挑最好的兩個產品各給一張超大折扣的優惠券，然後別的品類發一些普通折扣的優惠券，通過折扣力度引導用戶使用，用戶簡單選擇之後直接跳過去。”

袁敬舉手：“你這個好像是手遊的思路啊？新手強制引導？”