第 11 章 領導模式（第2/10頁）

美國軍隊的無私精神始於喬治·華盛頓，此後成為我們軍事傳統的一部分。1944 年 6 月 12 日，當馬歇爾視察登陸日登陸作戰的準備工作時，他問艾森豪威爾將軍在選用一位指揮官時，主要取決於何種特質。艾森豪威爾連想都沒想就答道：“無私的精神。”

我們在第 1 章中曾詳細討論了馬歇爾的無私精神，也討論了米切爾、阿諾德與斯帕茨等人冒著斷送前程的危險，爭取航空兵力的發展；瓊斯不畏艱難，積極爭取 B-1 轟炸機計劃；以及陸軍邁耶將軍公開呼籲大家重視“空架子陸軍”的危險等等展現無私精神的具體表現。

艾森豪威爾將軍曾說：“決策是領導的本質。”無法迅速而正確地作決策，是不可能成為一位成功的領導者的。作決策時的明智判斷與“直覺”或“第六感”，造就了偉大的指揮官。他們的決策力主要得益於通過平日的研究、經驗與準備工作所產生的一種對狀況的感知能力，也就是作決策時的一種直覺。要承受作決策的重大責任並挺住而不垮下來，是需要有極堅強的人格特質的。

不論在平時或戰時，軍事領導者常常會感到孤獨，尤其是他所作的決定攸關許多人的生死時更是如此。很少有人會想承擔作決定的沉重責任，而有資格作重大決定的人更是寥寥無幾。決策者必須承擔許多壓力，他必須選用能幹又有奉獻精神的專業人員作他的參謀及下級指揮官，而他的部屬應依本身的能力與多年累積的經驗，向他提供建議。他必須能夠接受部屬的建議，並在狀況需要時，有魄力否決他們的建議。艾森豪威爾在登陸日登陸作戰的決策過程中，充分顯示了他堅強的風格特質。他接受了參謀與其他指揮官的意見，並密切注意 1944 年 6 月 5 日當天的天氣狀況及其他可能會影響登陸作戰的因素。那段時間，他內心既孤獨又絕望。在 6 月 6 日登陸作戰正式展開後，他已經無事可做，只能“拼命地祈禱”。他的參謀長沃爾特·史密斯將軍對當時的情形作了以下的描述：“我從來沒有意識到一位充分了解作戰成敗系於他個人判斷正確與否的指揮官，在作如此重大決定的時候，竟然如此寂寞與孤獨。”杜魯門總統也曾表示，身為三軍最高統帥，“沒有人能替我作決定……身為美國總統，在要作出重大決定時，內心是非常、非常孤獨的。”

指揮官在作決定後，必須要面對隨之而來的批評以及想要在這個決定未付諸實行前改變它的意圖。當凱南受到媒體的無情抨擊時，馬歇爾曾對他說：“你說的這個決定是我同意的，也送交了內閣討論，最後總統也批準了。這整件事唯一的問題，是你沒有一位專欄作家所具備的那種‘事後諸葛’的智慧與眼光。”當艾森豪威爾被問起他是如何處理“無所不知”的媒體所提出的批評時，他在日記中寫下：“不理它。”

麥克阿瑟不顧其他高級軍事將領的一致反對，毅然決定發動仁川登陸作戰，也展現了他的堅毅風格。他告訴身邊的將領說，假如這次登陸作戰出了問題，他會迅速撤回部隊。他說：“屆時唯一蒙受損失的，只有我的軍人名譽。”

杜魯門總統決定撤銷麥克阿瑟的職務時，也需要有堅強的人格特質。他明知撤銷這位歷經 3 次大規模戰爭的英雄的職務會遭受嚴厲的批評，而且後來果然不出所料，媒體、部分國會議員及參議員甚至要求對他進行彈劾。但身為三軍最高統帥，他有責任避免朝鮮戰爭擴大為與中國及蘇聯的全面戰爭。換句話說，避免第三次世界大戰的爆發，比他遭受嚴厲批評一事更重要。就如同他在談及總統的角色時常說的那句名言：“責任止於此（The buck stops here）。”

施瓦茨科夫將軍在擔任“沙漠之盾”與“沙漠風暴”作戰指揮官時，內心感到十分孤獨。他說：“在海灣戰爭期間，我睡得很不安穩。即使作戰計劃已經確定後，我每晚仍會躺在床上思索：‘我是否忘了什麽？我們忽略了什麽因素？哪些方面我們應該再加強……’我想，如果你真的關心這些士兵，你必定會受到這種煎熬。”

當時擔任參謀長聯席會議主席的鮑威爾將軍曾說：“指揮職位是孤獨的……”他回想起美軍在對巴拿馬展開軍事行動的前一天晚上，他說：“在派遣軍隊進入巴拿馬的前一天晚上，我一個人獨自坐在黑暗的汽車後座上……心中非常不安……我的決定是否正確？我的建議是否合理……所做的這一切是否值得？就寢後，這種自我懷疑仍整夜揮之不去。”

“直覺”或“第六感”對於作決策很有助益，所有的高級軍事將領都具備這個特質。艾森豪威爾對這點看法是：“一個指揮官絕對不能喪失對他的部隊的感覺。最高指揮官可以，也應該將戰術權責授予下級指揮官，並避免幹涉他們的職權，但他必須在有形與無形上和部隊保持密切的接觸……否則他必敗無疑。而想要保持這種接觸，他必須經常視察部隊。”艾森豪威爾認為只要指揮官領導有方，那麽就算他不在場時，他的部隊也能運作如常。他還認為，假如他能讓士兵們有機會與高級將官談話，那麽士兵們就不會害怕與排長和連長談話。這種開明的做法，將有利於產生有意義的觀念、創造性與主動精神，進而提高部隊的戰備與工作效率。艾森豪威爾認為，軍隊的目標在於打勝仗，而“重視每位士兵，是打勝仗的關鍵”。