如何發展成為一位決策者（第2/4頁）

我對忠誠的解釋是這樣的：“當我們在辯論某個議題時，忠誠意謂著你會給我最真實的意見，不論你認為我是否會喜歡。不同的意見在這個階段對我有很大的啟發。但是當決策已定時，辯論也會停止。從此刻起，忠誠就是執行這個決策，就如同自己的決策一樣。”

當國王一絲不掛時，他期望別人據實告訴他，他不想因為他的無知而被凍死。我告訴他們：“如果你們認為有事情不太對勁時，一定要說出來，我寧願越早知道這些消息越好。壞消息並不像酒一樣會越陳越香。”如果他們能夠處理這些問題，我就不會太早介入。但我也不願太晚知道，當木已成舟時，我也無法作任何改變。“當你搞砸了，”我建議，“保證下次會做得更好。我不會耿耿於懷，也不會記上一筆。”

我接著說：“我會告訴你什麽是我要的，假如我說得不夠清楚，你要告訴我。當我向你解釋第二次或第三次以後，你還是不太清楚的話，這可能是我表達的問題，而不是你接收的問題。我不會認為你是聾子或很愚蠢。”我想最糟糕的事情是部下為了掩飾他們的迷惑而唯唯諾諾，結果把事情做錯了。我告訴他們：“假如當你離開我的辦公室時，你還是不清楚我究竟要什麽，那請立刻回來再問我一次。”

我告訴他們我會盡一切力量來爭取他們完成任務之所需。“如果在法蘭克福（Frankfurt）沒有的話，那我會到美國陸軍駐歐洲總部（USAREUR）找，假如歐洲總部還是沒有的話，我會到華盛頓去要。總之，我將盡一切力量來支持你們。”

鮑威爾將軍作決策的方式是什麽？在一次訪談中我曾經與他討論這個話題。“如果我有任何才能的話——你可自己判斷我說的是否正確，那就是解決問題和領導大家的才能。我能夠組織大家、激勵大家以及解決問題。我可以依狀況作各種層次的思考，不管是戰略性的或其他層面的，但領導能力基本上是在解決戰略或個人的問題。”

鮑威爾將軍在其回憶錄中提到此事：

我每天在白宮西廂都要作很多決策，然後把這些決策轉化為建議呈給高層，這些議題包括從紐約一個峰會的最佳舉行地點到協助草擬一份要在峰會中討論削減核武器的協議。工作至今我已經發展出一個如何作決策的哲學。簡單地說，就是挖掘所有可能獲得的信息，然後跟隨你的直覺作決定。我們每個人都有一種直覺，這種直覺隨著年齡增長而更加可信。當我面對一個決策時，如指派某項職務的適當人員或是選擇一個行動方案，我會搜集各式各樣的資料與知識。我當面或用電話詢問。我研讀所有我能找到的資料。我用我的聰明才智啟動我的直覺，然後用我的直覺判斷測試所有的資料，我會想：“嘿，直覺啊！你覺得這樣聽起來、聞起來、感覺起來對嗎？”

但是，我們不能無止境地搜集資料。我們常常在還沒有看到所有的資料前就必須作決定。關鍵並不是很快地作決定。我有一個時間分配公式，P-40 到 70，P 代表成功的概率，數字 40 和 70 是代表已取得資料的百分比。當我估算我有的資料只給我低於 40% 的成功機會時，我不會采取行動。我也不會等到有足夠的資料證明我是 100% 正確時才行動，因為那時幾乎已經太遲了。當我搜集到約 40%—70% 的資料時我就會憑直覺下決心。

參謀長聯席會議主席小威廉·克勞（William Crowe，Jr.）海軍上將在他的回憶錄裏提供了一個有關如何有效作決策的深刻見解：“回想起來，海灣戰爭中要求的一項最重要的人類特質是彈性思維。我們曾派一些有非常好的記錄，風評也很好的指揮官去，但他們表現得過於僵化與教條化，不知變通……現實環境要求一位指揮官以他們的認知去檢視每一種不同狀況來作必要的調整。他需要有這種能力的部下，換言之，他們要願意以不同於以往所學的變通方法來處理事情。我們的軍事系統常無法讓我們知道哪些人有這種特質，這也令我相當擔心。目前唯一的方法，就是讓這些人面對壓力，再觀察他們如何處理事情。通常能在需要高度彈性及創意的情況下做得很好的人，都無法在平時按部就班的工作環境裏有好的表現，他們就在這種過程中被排擠而離開。

“當時這個想法讓我深感憂慮，一直到現在還是。培養思維開闊的指揮官是一件最優先的事情，但我們經常無法做到。軍中生活對這類人才有不利的影響，但缺乏這類人才將會為未來帶來不幸……我在海灣戰爭面對這種問題的掙紮，讓我相信彈性思維是我們目前最需要的。”

克勞上將早期的軍事生涯提供了另一個決策要素的觀點。當克勞上校有資格被考慮晉升為將軍的時候，同時有 1400 人具有晉升將軍的資格，但當時只有 30 個名額。對克勞、海軍和國家而言都很幸運，因為當時海軍參謀長艾勒默·朱姆沃爾特（Elmo Zumwalt）上將試圖影響海軍晉升“與眾不同與想法特異”的人為將軍。克勞曾說過：“在軍中選擇高級領導人，最難的問題是如何讓這些獲得晉升的人能夠具備高層指揮所需的獨立思考能力。朱姆沃爾特上將本人是我看到的第一位在晉升到高位時仍能維持高度自由思考的人。在每一個軍事組織中，我們都會看到一些特立獨行的人能夠生存下來，但數量實在是鳳毛麟角。最大的問題是如何設計組織制度，讓這類人能夠獲得晉升。朱姆沃爾特上將試著以制度來改正這個問題。朱姆沃爾特當海軍作戰部長時花了很多時間在選擇將級軍官上，他召開晉升委員會，同時立下指導方針讓他們依循。雖然這個委員會依法獨立行使其職權，但海軍作戰部長仍能影響大體的晉升政策。所以朱姆沃爾特試圖利用指導方針來加快晉升標準的改變。他公布的晉升原則基本上說：‘我要一些非典型的人。去年我們連一個這樣的人都沒有，今年我要兩個人。不要給我同一鍋裏的青豆。’所以有些傳統被晉升類型之外的人都被選上了，包括我在內。”