第一百八十七章 A1E芯片

“NewPay和X.com之間的差距，不僅體現在市值，更體現在用戶認可度上。

進入到21世紀之後越來越多的用戶開始習慣電子支付，習慣將信用卡和電子支付賬號綁定，然後通過電子支付賬號進行支付。

更重要的在於人們好像默認了電子支付就是NewPay，NewPay就是電子支付一樣，人們不會想起還有其他的電子支付軟件，在支付的時候即便X.com在最上面，NewPay在最下面，他們依然會把網頁拖到最下面，找到NewPay並且完成支付。

市占率上的差距是有可能被抹平的，消費者的認知想要改變才是真正的難題。

NewPay在早期推廣的時候做過激勵金計劃，你們的激勵金計劃對用戶的轉化程度有多高？用戶在收到激勵金之後沒有立刻把錢轉到銀行卡裏，而是把NewPay當成支付方式，一直使用他們注冊的NewPay賬號。”馬斯克問。

彼得·蒂爾從腦海中翻出兩年多以前的記憶，然後說：“我記得當時的轉化率大概在百分之五十。

但是後來Quora電子支付和Quora金選推出後，這些沉寂的賬號又陸續被激活。

去年年底的時候我看過關於這個的數據，當年領取過激勵金的NewPay賬戶，有超過百分之八十現在都還在繼續使用。”

像這種數據根本沒有辦法從外界搜索到，或者從非核心崗位的員工口中打聽到。

馬斯克內心的挫敗感極其強烈，因為X.com的數字太低了：“我們的轉化率只有30％，統計口徑還只是要求用戶在領取激勵金之後，會在X.com上完成一次支付。

如果把時間維度拉長的話，這個數字會更低。”

彼得·蒂爾說：“我們有的時候也面臨著同樣的困境，單純的金錢獎勵邊際效應特別明顯，到了某個程度之後，用激勵金起到的效果就非常有限了。

甚至有很多用戶專門注冊賬號騙取激勵金，好在我們設置了門檻，要求用手機號。

再後來我們就取消了這個計劃，現在我們都是采取發優惠券的方式，用戶注冊之後可以領取優惠券，領取的優惠券在完成支付之後會抵消一定的金額。

而且我們的優惠券都是指定了消費場景，用戶可以從拳頭遊戲、沃爾瑪、餐飲類、互聯網服務類裏面選，選取一種指定的場景。

他們在完成消費之後，我們會給他金額更低的優惠券，這樣一步一步誘導用戶產生通過NewPay進行支付，進而培養用戶全新的支付習慣。

這套機制下來，在推廣過程中表現出了不錯的效果。”

這些不屬於商業機密，作為NewPay的直接競爭對手，馬斯克對NewPay的所有功能細節都了如指掌，一個成功的企業家最了解的就是他旗下產品的競品。

“這套玩法只有NewPay能用，square也采用了類似NewPay的方式，用戶根本不認可。

原因在於他們支持的支付場景太少了。

我一直到現在才知道支付場景有多麽重要，但是我猜Newman在做《憤怒的小鳥》的時候，應該就意識到了支付場景的重要性。

X.com只是單一的電子支付軟件，我們一直到2000年的3月都完全沒有支付場景的概念。

當時我們還在想著如何提供給用戶服務，單一建立在X.com上的服務，用戶之前可以通過電子郵件和網絡來匯款，當時我們開發了類似康菲尼迪的功能，也就是說用戶在使用掌上電腦的時候，如果兩台掌上電腦同時具備紅外端口的話，那麽它們之間是可以通過x.com來轉賬的。

這些毫無吸引力的功能花了X.com很大的力氣，我們把大部分的研發力量都投入到了這上面。其實現在回過頭來想，我們當時最需要做的是去和各大互聯網公司聊合作。

X.com要成為互聯網公司們的支付渠道之一，這才是對於用戶真正有用的。電子支付軟件本身的功能並不重要，重要的在於它能夠應用到的場景。”

馬斯克的語氣中充滿了感慨，如果周新聽到的話，心裏會默默地告訴他：不，電子支付本身的功能同樣很重要，但是那需要建立在有足夠多的用戶基礎之上。

彼得·蒂爾對此同樣很有感觸：“這是我在剛剛接手NewPay的時候，Newman經常和我說的話，我們需要聚焦在解決用戶問題上，而不是聚焦於產品本身。

幫助用戶解決問題比盲目地為產品增加功能更有意義。”

彼得·蒂爾在創辦康菲尼迪之前有著非常豐富的履歷，畢業於斯坦福法學院還是在斯坦福法學院任教，在華爾街成立投資公司，然後創建電子支付公司康菲尼迪。

他見過不少創業者和產品經理，大家潛在目標都是幫助用戶解決問題，但是只有周新能夠做到找到最佳路徑。

因為用戶自己很多時候也不知道自己想要什麽，他們只知道自己不需要什麽，互聯網的產品經理要做的就是把用戶抽象的需求具象化。越是用戶量級巨大的產品，越難做到這一點。